PHỤ LỤC: CÁC BÀI ĐỌC THÊM

NHỮNG PATENT ĐẦU TIÊN TRÊN THẾ GIỚI

Nhà sử học cổ Hy Lạp Filark ghi nhận rằng, ở vùng Sibarius thời đó (thế kỷ III trước công nguyên) đã có tục lệ ban đặc quyền cho đầu bếp nào nấu món ăn độc đáo, được mọi người ưa thích: độc quyền nấu món ăn đó trong vòng một năm.

Tháng 3 năm 1236 một lái buôn, tên là Banaphusis de Sant ở thành Bordeaux được hưởng đặc quyền 15 năm cho phương pháp sản xuất quần áo len theo trường phái Flamand. Sau đó, nước Anh và xứ Saxon cũng công nhận theo.

Trong “Sổ thống kê patent” của Anh, lần đầu tiên, đặc quyền được ban cho John Whitman ngày 3 tháng 4 năm 1449 về cách chế tạo thủy tinh màu. John Whitman cùng gia đình từ Flandri đến nước Anh theo lời đề nghị của nhà vua, tổ chức công việc sản xuất thủy tinh màu. Để bày tỏ lòng biết ơn, nhà vua đã cho John Whitman độc quyền sản xuất thủy tinh màu trong 20 năm và cấm những người khác sản xuất nếu như John Whitman không cho phép.

Ngày 15 tháng 3 năm 1474 nghị viện công quốc Venise với 116 phiếu thuận, 10 phiếu chống, 3 phiếu trắng đã thông qua đạo luật patent đầu tiên trên thế giới. Theo đạo luật này, bất kỳ công dân nào chế tạo ra máy, trước đây chưa hề sử dụng trên lãnh thổ quốc gia, được nhận đặc quyền sản xuất trong 10 năm. Ai vi phạm đặc quyền này sẽ bị phạt 100 ducat và máy của người đó sẽ bị phá hủy.

Sau Venise, các công quốc khác của Ý cũng thông qua đạo luật tương tự. Đến 1550, ở Ý đã cấp hơn ngàn patent. Vì ở các công quốc của Ý, đặc quyền được ban theo luật thống nhất (phải chứng tỏ tính mới và hữu ích của sáng chế) chứ không phải theo quyết định tùy tiện của nhà vua nên có thể coi đặc quyền này tương tự như các patent hiện đại.

Còn hệ thống patent, gần với hệ thống patent hiện đại, ra đời tại nước Anh năm 1623.

NƯỚC MỸ TÌM KIẾM Ý TƯỞNG

Hệ thống patent Mỹ thuộc vào loại lâu đời nhất trên thế giới. Ngay từ cuối thế kỷ XVII, tại các vùng của những người nhập cư đầu tiên, các “Phòng patent” đã được thành lập. Hiến pháp nước Mỹ, thông qua vào năm 1789, là một trong số ít các bộ luật cơ bản trên thế giới, ghi nhận bằng văn bản quyền các công dân được bảo vệ các sáng chế và “các thiết kế hợp lý hóa” dưới dạng patent. Ngày nay tại “Cục patent Mỹ” (American Patent Office) lưu trữ hơn 5 triệu patent. Hàng năm, ở Mỹ có khoảng 150 đến 160 ngàn đơn xin cấp patent và khoảng một nửa số đó được cấp bằng độc quyền.

Ở Mỹ đã nhiều lần người ta cố gắng kích thích các hoạt động sáng chế: Thành lập các nhóm chất lượng nhằm nâng cao nhanh chóng chất lượng các sản phẩm Mỹ và hàm lượng khoa học-kỹ thuật của chúng, nhưng gặp không ít những yếu tố cản trở do hệ thống patent cần phải được cải cách, các đặc tính dân tộc…

Từ giữa những năm 1970, hơn 50% các công ty Mỹ thực hiện chính sách đổi mới (Innovation). Điều này không phải ngẫu nhiên. Các sản phẩm mới, trung bình, cho lợi nhuận cao hơn các sản phẩm truyền thống tới 28%. Theo đánh giá sơ bộ, các công ty tư nhân đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (Research and Development - R&D) gần 50 tỷ đôla.

Thành công của việc đổi mới phụ thuộc vào nhiều yếu tố và những yếu tố này thường xuyên là đối tượng nghiên cứu của các nhà lý thuyết và điều hành nền kinh tế Mỹ. Phần lớn họ cho rằng, cần thiết phải có hai lý do để chế tạo sản phẩm mới. Thứ nhất, nhu cầu về món hàng mới thực sự đang tồn tại hoặc tiềm ẩn trong xã hội. Thứ hai, công ty dự định chế tạo sản phẩm mới phải có được khả năng đáp ứng nhu cầu đó như: Các ý tưởng, các sáng chế, tiềm năng khoa học, sản xuất… Các chuyên gia cho rằng, trong điều kiện hiện đại, thành công của mặt hàng mới, 70 đến 90% phụ thuộc vào độ chính xác của tính phù hợp giữa sản phẩm mới và các sở thích của khách hàng.

32% thất bại của các công ty khi đưa ra sản phẩm mới là do đánh giá không đúng các yêu cầu của thị trường, 13% là do chính sách tiếp thị sản phẩm không đúng, 14% do giá bán cao, 10% do thời điểm tung hàng ra bán không đúng lúc, 8% do các hoạt động đối kháng của các công ty cạnh tranh và 23% là do các nguyên nhân kỹ thuật. Thống kê Mỹ coi sản phẩm mới là sản phẩm mà công ty chưa sản xuất sản phẩm đó trước đấy bốn năm. Từ đó có thể thấy yếu tố thị trường quan trọng như thế nào đối với việc thành bại của sản phẩm mới. Đến nỗi, một trong các nhà lãnh đạo công ty General Electric phải phát biểu: “Hãy nghiên cứu các khách hàng của anh, còn sản phẩm mới tự nó sẽ xuất hiện trong giấc mơ của anh”.

Nhiều công ty tuyên bố rằng, họ hướng các hoạt động nghiên cứu khoa học và thiết kế thử nghiệm theo các nhu cầu của khách hàng. Nhưng thực tế cho thấy, chỉ 10 đến 20% các công ty công nghiệp chịu để ý làm điều đó một cách nghiêm túc. Trong khi đó, nói như tổng biên tập tạp chí Business Week: “Đối với phần lớn các công ty, khách hàng là kẻ thù truyền kiếp, mà các hành động không dự đoán trước được của khách hàng làm đổ bể các kế hoạch chiến lược về sản xuất do các công ty đã dày công soạn thảo ra…”.

Những công ty thiết lập được sự tiếp xúc tốt với các khách hàng đã chiến thắng. Công ty Delta chuyên sản xuất các máy in ấn, có tới 650 triệu đôla quay vòng hàng năm. Quan tâm đến sản phẩm mới, công ty hàng tuần tổ chức các buổi họp chừng một giờ rưỡi dưới sự chủ tọa của giám đốc kỹ thuật, lãnh đạo các ban thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng. Mỗi người tham gia phải phát biểu ý kiến của mình về sản phẩm đang sản xuất và về các chương trình có thể, tức là, trực tiếp hay gián tiếp phải đánh giá nhu cầu thị trường. Thông tin tập hợp lại cho giám đốc kỹ thuật, người phải tổng kết, khái quát hóa và rút ra những kết luận, kiến nghị cần thiết. Trong quá trình này, ban thông tin patent của công ty phải tham gia. Ban này thường xuyên làm các báo cáo tổng quan về các patent, các tạp chí chuyên ngành và các bài báo có liên quan. Ngoài ra, ban dịch vụ khách hàng, sau mỗi lần gặp gỡ, tìm hiểu ý kiến khách hàng, phải làm bản tường trình ngắn cho công ty, trong đó có các đề nghị đổi mới: cái gì cần phải thay đổi trong sản phẩm đang sản xuất, những sản phẩm mới nào cần có trong tương lai.

Vào đầu những năm 1980, ở Mỹ, các công ty chú ý hơn việc nâng cao tính tích cực đổi mới sản xuất, công nghệ và làm tăng tiềm năng nghiên cứu khoa học và sản xuất thử nghiệm. Điều này có lý do của nó. Bắt đầu từ những năm 1960, ở Mỹ có khuynh hướng giảm phần chi phí cho nghiên cứu khoa học và phát triển trong tổng sản phẩm quốc gia. Từ 1967 đến 1978 chi phí này giảm từ 2,9% xuống còn 2,2%. Trong khi đó, ở Nhật chi phí này tăng từ 1,5% đến 2%, ở Cộng hòa liên bang Đức - từ 2 lên 2,3%. Đến năm 1982, ở Mỹ, chi phí này đã được tăng lại đến 2,6%. Có cơ sở để giả thiết rằng, khuynh hướng tăng chi phí đầu tư cho các nghiên cứu khoa học và phát triển còn duy trì và tiếp tục trong các năm tới. Theo đánh giá của các chuyên gia, năm 1984, tổng kinh phí cho nghiên cứu và phát triển ở Mỹ là 97 tỷ đôla, 11% nhiều hơn so với 1983.

Tuy vậy, các nhà sáng chế đơn độc (không làm cho hãng nào) gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện các sáng chế và đưa chúng ra áp dụng. Họ cần sự giúp đỡ về tài chính của Nhà nước, các công ty và các hiệp hội. Theo thống kê, tỷ lệ các patent cấp cho các nhà sáng chế đơn độc trong tổng số các patent được cấp, giảm từ 37% năm 1954 xuống 17% năm 1984.

Nhiều công ty Mỹ chỉ giúp đỡ tài chính cho các nhà sáng chế đơn độc, khi thấy rõ sản phẩm mới đem lại lợi nhuận và thời gian thu hồi vốn không được quá 4 đến 7 năm. Ngoài ra, còn nhiều yêu cầu khác. Ví dụ, danh sách các yêu cầu của Arthur D. Little “đối với các ý tưởng mà tác giả của chúng muốn tìm sự giúp đỡ” của tập đoàn này, có các đòi hỏi như: Lượng hàng bán giả thiết của sản phẩm mới phải không ít hơn 5 triệu đôla một năm; Sản phẩm mới phải được bảo vệ bằng patent; Sản phẩm mới, phải mới về mặt nguyên tắc theo quan điểm kỹ thuật và có giá thành thấp hơn sản phẩm tương tự của các công ty cạnh tranh; Mức độ triển khai sản phẩm mới phải được đưa đến giai đoạn sản xuất thử nghiệm; Thời gian thực hiện sự đổi mới không được hơn 2 năm; Phải chuyển thông tin đầy đủ cho công ty về sản phẩm mới; Chi phí phương tiện vật chất và thời gian xem xét, đánh giá sản phẩm mới phải là tối thiểu… Nếu sản phẩm mới phù hợp với các tiêu chuẩn đó, công ty có thể sẽ giúp đỡ tài chính cho nhà sáng chế đơn độc.

Từ đó thấy rằng, không phải nhà sáng chế đơn độc nào cũng phù hợp với các yêu cầu cao của các công ty. Do vậy, số lượng các sáng chế “đơn độc” giảm dần. Nhà sáng chế đơn độc phải đứng trước hai con đường để lựa chọn. Một là bán ý tưởng của mình cho một tổ chức nào đó và do vậy, phải nhường nhiều quyền lợi về kinh tế và tiếng tăm. Con đường thứ hai là lập công ty của riêng mình. Chịu ảnh hưởng của các câu chuyện nửa thần thoại về các “ông vua” ôtô, điện tử…, khởi đầu sự nghiệp từ hai bàn tay trắng, nhiều nhà sáng chế đơn độc đã chọn con đường thứ hai. Nhưng, tất nhiên, không phải nhiều người thành công. Theo Larri Udel, cựu chủ tịch “Đại hội quốc gia các tổ chức sáng chế Mỹ”: “Chỉ có một trong 1.000 nhà sáng chế đơn độc trở thành nhà sáng chế - quản lý điều hành”.

Làm thế nào giúp các nhà sáng chế đơn độc được nhiều hơn?

Những năm sau này, ở Mỹ xuất bản không ít sách, các bài báo tổng quan, các bài nói về sự phát triển “nền công nghiệp tư bản mạo hiểm” (Venture Capital Industry). Cụm từ này được hiểu là mạng lưới các công ty quốc gia và tư nhân, các quỹ tài trợ, các hiệp hội… giúp đỡ các nhà sáng chế, hợp lý hóa đơn độc về mặt tài chính. Một số công ty khá tích cực trong lĩnh vực này. Ngoài tiền bạc, họ còn cho các nhà sáng chế đơn độc “chế độ ưu đãi” để thực hiện các sáng chế. Ví dụ, công ty Crosspoint Venture Partners có tới 58 triệu đôla “tư bản mạo hiểm” (Venture Capital) quay vòng. Ngoài ra, công ty còn cho các nhà sáng chế đơn độc mượn trụ sở mở văn phòng giao dịch. Bằng cách đó, tạo ra những điều kiện tài chính và tổ chức ban đầu giúp nảy sinh các công ty nhỏ mới, mà với thời gian, chúng có thể thành công. Về mặt tài chính, một số công ty sẵn sàng đợi hơn 10 năm để xóa nợ. Trong vòng 4 năm, từ 1979 đến 1983, số các công ty được nâng đỡ bởi “tư bản mạo hiểm” và số tiền cấp từ “tư bản mạo hiểm” cho các nhà sáng chế đơn độc đã tăng gấp 10 lần. Hiệu quả “kinh doanh mạo hiểm” là đối tượng để ghen tị và bắt chước của các nước cạnh tranh với Mỹ trên thị trường thế giới như Nhật Bản và Tây Âu.

Năm 1977, “Quỹ khoa học quốc gia Mỹ” thông qua chương trình giúp đỡ các công ty nhỏ trong các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, thực hiện đổi mới. Theo chương trình này, nếu đề nghị của nhà sáng chế đơn độc được công nhận có ích đối với đất nước, sẽ được trợ cấp không hoàn lại 50 ngàn đôla. Trong vòng sáu tháng, nhà sáng chế đơn độc phải chuẩn bị bản mô tả tỉ mỉ sáng chế của mình, thực hiện các tính toán, các bản vẽ, sơ đồ… Hết thời hạn trên, nếu những người điều hành Quỹ tin rằng, công việc triển khai sản phẩm mới đúng theo kế hoạch, nhà sáng chế đơn độc sẽ được đầu tư lặp lại trong khuôn khổ 500 ngàn đôla để đưa các kết quả nghiên cứu khoa học, thiết kế, thử nghiệm đến mẫu sản xuất thử.

Do có khuynh hướng tăng đầu tư của nhà nước vào khoa học và kỹ thuật mà tiền cho chương trình bảo trợ cũng tăng theo. Năm 1984 là 125 triệu đôla, 1987 là 450 triệu đôla. Đồng thời, nhà nước cũng cố gắng tinh giản các thủ tục xét cấp patent cho các sáng chế. Tháng 10 năm 1982 ở Washington thành lập tòa án đặc biệt, chuyên xem xét, giải quyết các vấn đề liên quan đến việc cấp patent. Các nhà bình luận nhận xét rằng, ngay từ những ngày làm việc đầu tiên của mình, tòa án mới đã giữ lập trường cứng rắn để nâng đỡ các nhà sáng chế đơn độc.

Câu nói nổi tiếng của T. Edison: “Không có ý tưởng nào là không đáng kể” trở thành khẩu hiệu của “Nghiệp đoàn nghiên cứu patent Mỹ” - Nghiệp đoàn duy nhất loại này do “Hiệp hội các nhà sáng chế chuyên nghiệp và kỹ sư Mỹ” thành lập vào đầu những năm 80. Hàng tuần, trên Tivi Mỹ phát cuộn băng quảng cáo của Nghiệp đoàn cùng lời kêu gọi các nhà sáng tạo khoa học-kỹ thuật: “Bất kỳ ý tưởng nào của bạn, mà bạn cảm thấy tuyệt vời, hoặc ngược lại, cảm thấy ngông cuồng. Nếu như ý tưởng của bạn giúp giải quyết vấn đề nào đó, hay giúp cho việc đưa ra sản phẩm mới, bạn cần đem ý tưởng đó ra giới thiệu, xem xét”. Tiếp theo, trên màn hình xuất hiện số điện thoại mà bất kỳ người nào, ở đâu, có thể gọi đến không mất tiền để nhận những thông tin mà mình quan tâm. Nghiệp đoàn này hoạt động nhằm hai mục đích: 1) Giúp các nhà sáng chế đơn độc về tài chính và thúc đẩy triển khai ý tưởng, nếu nó có giá trị, để vượt qua hàng rào quan liêu của các thủ tục cấp patent; 2) Bảo đảm cho ý tưởng có được sự giới thiệu, quảng cáo thích hợp trong các giới kinh doanh, để ý tưởng đó có thể sử dụng trong sản xuất một cách nhanh nhất.

Nghiệp đoàn còn soạn ra 10 lời khuyên với nhan đề “Làm thế nào để giữ được trong đầu ý tưởng triển vọng?”:

Luôn luôn mang theo mình cuốn sổ tay. Edison, thậm chí, còn có sổ tay trong buồng tắm.
Không bao giờ nên đặt hy vọng là bạn có thể giữ được ý tưởng hay bằng trí nhớ.
Hãy viết ý tưởng ra và thảo các phác họa. Hình vẽ sẽ làm bạn nhớ tốt hơn.
Hãy bỏ tất cả mọi việc để tập trung sự chú ý vào ý tưởng và phát triển nó.
Ý tưởng mới dễ tái hiện hơn bằng trí nhớ, nếu có cơ sở xuất phát cho ý tưởng đó, để khi cần thiết, còn có thể quay trở lại cơ sở xuất phát.
Những ý tưởng mới luôn đi kèm với sự mạo hiểm, mà sự mạo hiểm lại trái với bản chất tự nhiên của con người. Trí nhớ sẽ xóa sạch ý tưởng nếu bạn không thật chú ý.
Trong giai đoạn suy nghĩ, nghiền ngẫm ý tưởng, không nên đặt câu hỏi “Tại sao?” và “Liệu có thể hay không?”. Hãy sáng tạo, còn những người lãnh đạo và cấp dưới của bạn sẽ nói với bạn, bạn sai ở chỗ nào.
Hãy hướng ý tưởng về tương lai. Ghi lại tất cả những gì có thể còn dùng một cách thích hợp.
Hãy bình tâm lại. Hãy quay trở về với những gì mình ghi chép vào ngày hôm sau.
Lời khuyên thứ 10? Quả vậy, đã có lời khuyên thứ 10 nhưng chúng tôi quên ghi lại. Biết tìm nó ở đâu bây giờ?

Sẽ là thiếu sót, nếu không nói đến “Bộ giáo dục Mỹ”.

“Hãy học sáng chế!”. Với khẩu hiệu như vậy, “Bộ giáo dục Mỹ” đang có những cố gắng tập cho hàng triệu học sinh những kỹ năng sáng chế cần thiết.

CÁC NHÓM CHẤT LƯỢNG NHẬT BẢN

Các chủ công ty Nhật đã tương đối nhanh chóng đưa nền kinh tế đất nước, từ đổ nát sau thất bại trong Chiến tranh thế giới thứ hai đi lên. Lúc đầu, chất lượng sản phẩm chủ yếu nhằm vào thị trường nội địa, một phần rất nhỏ bán ra thị trường thế giới. Nói chung, chất lượng sản phẩm của Nhật rất thấp kém. Do đó, ở phương Tây, người ta thêm một lần nữa củng cố định kiến có sẵn từ thời trước chiến tranh về chất lượng hàng hóa Nhật. Đến nỗi, diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ - Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diễn: Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục do Nhật sản xuất vào thái dương mình rồi bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “Đồ bỏ”, ông thốt lên rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường được dịp cười khoái trá. Bob Hope chọc cười khán giả không được lâu: Những biện pháp do các nhà doanh nghiệp, các nhà khoa học Nhật Bản được Chính phủ ủng hộ đã tạo ra trên “mặt trận chất lượng sản phẩm” một hình ảnh mới về nước Nhật.

Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt các semina và hội thảo về vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm. Năm 1949, chính phủ Nhật đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống. Trong khuôn khổ thực hiện chương trình đó, ở Nhật bắt đầu tổ chức các lớp dạy quản lý chất lượng. Sự kiện quan trọng trong lịch sử các lớp này là năm 1950, Nhật mời giáo sư Edward Deming, chuyên gia người Mỹ về các vấn đề nâng cao chất lượng, giảng dạy và hướng dẫn thực tập 8 ngày về quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) mà ông là tác giả. Mục đích cuộc thực tập, nói riêng, giúp cho người Nhật thấy các phương pháp thống kê là cơ sở cho việc kiểm tra và khắc phục các nguyên nhân gây phế phẩm.

Chuyến đi của Deming cho đến nay vẫn được các nhà quản lý Nhật coi là bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế Nhật, là sự mở đầu lịch sử phong trào vì sản phẩm chất lượng cao. Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming - giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Tháng 11 được tuyên bố là “tháng chất lượng”. Trong tháng này, khắp nước Nhật tổ chức các cuộc họp, semina, hội nghị về chất lượng sản phẩm. Các đại học nhà nuớc và tư nhân càng ngày càng chú ý đến các vấn đề chất lượng. Năm 1954, một chuyên gia nổi tiếng khác của Mỹ, giáo sư Jouran sang Nhật thực hiện semina tại Tokyo và Osaka trong hai tuần lễ với các nhà quản lý Nhật. Những năm này và kể cả những năm sau đã dấy lên phong trào nghiên cứu kinh nghiệm nước ngoài. Nhưng vào giữa những năm 50, những thán phục của người Nhật đối với các kinh nghiệm Mỹ về quản lý chất lượng bị lắng xuống. Đây là dấu hiệu tin cậy về việc người Nhật chuẩn bị cho ra đời hệ thống quản lý chất lượng của riêng mình. Trong hàng loạt công ty, xuất hiện các ban chuyên môn, các phòng thí nghiệm, nghiên cứu có nhiệm vụ duy nhất: Bảo đảm nâng cao các thông số chất lượng của sản phẩm. Ngoài ra, người Nhật còn tổ chức việc dạy và học cho các cấp lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến kiểm tra chất lượng.

Cuối những năm 50 đến những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Chính sách “Tự do hóa thị trường nội địa” được thực hiện và các công ty Nhật có những nỗ lực lớn hơn hướng ra thị trường quốc tế. Ngoài các đòi hỏi cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài, trước hết là với các công ty Mỹ, những yêu cầu khắt khe về chất lượng của người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên.

Triết lý cổ của Nhật dạy rằng:

Ông chủ kém là ông chủ để đất mọc toàn cỏ dại.

Ông chủ giỏi là ông chủ biết trồng lúa.

Ông chủ thông minh: Biết làm cho đất màu mỡ.

Ông chủ sáng suốt: Biết chăm sóc người làm.

Từ lâu, các nhà doanh nghiệp Nhật Bản hiểu rằng, sản xuất hàng hóa kém chất lượng cũng giống như trồng cỏ dại. Đến cuối những năm 50, người Nhật đã thoát khỏi giai đoạn “cỏ dại”. Vấn đề đặt ra là tiếp tục trồng lúa: đưa ra sản phẩm chất lượng cao. Nhiệm vụ này không thể giải quyết chỉ dựa trên cơ sở kỹ thuật. Các nhà doanh nghiệp Nhật chú ý không kém tới các điều kiện xã hội, khuyến khích nảy sinh sáng kiến của những người làm ra sản phẩm, tức là những nhân viên bình thường. Ở đây, phần rất lớn các biện pháp không chỉ nhắm tới các cá nhân riêng rẽ mà còn nhắm tới các tổ, nhóm, đội công nhân. Kết quả trực tiếp của sự động viên những tiềm năng bên trong của các nhân viên, là việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng (Quality Group, Quality Circle). Tháng 6 năm 1962 ghi nhận được 3 nhóm, tháng 9 - 13 nhóm, tháng 12 - 20 nhóm. Sau đó số lượng các nhóm chất lượng tăng lên không ngừng và đến năm 1986 đã có 16.000 nhóm.

Các nhóm chất lượng Nhật Bản đóng vai trò các nhóm xung kích của một cuộc cách mạng thực sự, nhằm biến đổi định kiến về chất lượng hàng hóa Nhật: Vào giữa những năm 1950, chất lượng hàng hóa Nhật còn thua kém các tiêu chuẩn quốc tế một cách đáng kể nhưng chỉ 10 năm sau, chính các tiêu chuẩn của nhiều loại hàng hóa Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho toàn thế giới. Năm 1982, kết quả thăm dò khách hàng tại Mỹ cho thấy, trong số 10 mẫu ôtô du lịch được ưa chuộng nhất thì có tới 6 mẫu là của Nhật, 3 mẫu của Cộng hòa liên bang Đức và một của Thụy Điển, còn Mỹ… thì không có cái nào.

Hệ thống phục vụ nâng cao chất lượng của các công ty Nhật bao gồm năm yếu tố:

Phân tích thống kê chất lượng.
Quản lý chất lượng toàn diện trong phạm vi toàn công ty.
Dạy đông đảo quần chúng về những vấn đề liên quan chất lượng.
Chú ý đặc biệt tới các nhóm chất lượng.
Lãnh đạo phong trào vì chất lượng cao, từ phía lãnh đạo cấp trên.

Việc quản lý chất lượng ở Nhật thực hiện theo 3 hướng:

Luyện tập trong nhóm.
Dạy trong các trung tâm huấn luyện của công ty.
Đào tạo trong khuôn khổ các chương trình, biện pháp toàn quốc.

Khởi đầu của phong trào vì chất lượng cao, việc giảng dạy nằm trong tay các quản đốc, thợ cả. Chương trình dạy do những nhà quản lý cấp giám đốc của nhà máy thông qua. Nhưng dần dần, sự chủ động, trong phạm vi ngày càng rộng, thuộc về công nhân. Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng là “chìa khóa thành công” của nền doanh nghiệp Nhật Bản.

Các nhóm chất lượng Nhật Bản có những đặc trưng sau:

Mục đích của nhóm: Làm tốt hơn sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên, đặc biệt, giữa những người thừa hành và giới lãnh đạo; Phát hiện và giải quyết các vấn đề, liên quan đến việc khắc phục các khuyết tật sản phẩm, đồng thời, các vấn đề thuộc bất kỳ khía cạnh hoạt động nào của từng đơn vị làm việc và của từng nhân viên.
Nhóm gồm từ 8 đến 10 người cùng trong một công đoạn làm việc bao gồm cả người lãnh đạo, thanh tra và người phối hợp.
Nhóm thành lập và sinh hoạt trên cơ sở tự nguyện: lãnh đạo nhóm được bầu, nhưng cũng có thể do cấp trên chỉ định.
Nhóm được huấn luyện để nắm các phương pháp thống kê kiểm tra chất lượng, các phương pháp và quyết định tập thể.
Nhóm sinh hoạt hàng tuần, thông thường, mất một tiếng đồng hồ để thảo luận các vấn đề đưa ra.
Nói chung, người ta không định ra việc khen thưởng cho sự tham gia vào các nhóm chất lượng. Việc khen thưởng chỉ có tính chất tượng trưng. Phần thưởng cao nhất được coi là sự hài lòng của những người tham gia về thành quả các hoạt động của mình.

Các nhà kinh tế phương Tây nói rất nhiều về các bí mật của các nhóm chất lượng Nhật Bản cùng không khí huyền bí của các buổi sinh hoạt nhóm. Thật ra, nguyên nhân thành công của các nhóm chất lượng Nhật Bản gắn chặt với bản sắc độc đáo của nền văn hóa Nhật Bản mà nền văn hóa đó in những nét sâu đậm, thậm chí, trong cung cách quản lý của các công ty Nhật. Điều này thể hiện rõ ở những đặc tính của các mối quan hệ bên trong công ty, hệ thống đào tạo các nhân viên, cách tổ chức quá trình sản xuất…

Một trong những đặc trưng của nền văn hóa Nhật là đánh giá cao hành vi tập thể. Sức mạnh tinh thần và năng lực tâm lý của các nhóm xã hội luôn luôn được đánh giá cao hơn nhiều phẩm chất của từng thành viên. Cho nên, không lấy gì làm ngạc nhiên, khi định hướng tập thể như tổ, nhóm chiếm ưu thế trong ý thức người Nhật. Trong các điều kiện như vậy, người ta khá dễ dàng tập trung nỗ lực của các nhân viên vào việc đạt được những mục đích chung do công ty đề ra. Trong số các mục đích đó, việc bảo đảm chất lượng cao chiếm một trong những vị trí hàng đầu. Từ đây, nảy sinh quan niệm coi công ty, xí nghiệp như gia đình và số phận của các nhân viên gắn liền với số phận của các công ty, xí nghiệp. Về điều này, một cựu đại sứ Mỹ tại Nhật Bản nhận xét: “Các nhân viên bình thường tại Nhật xem mình như con ốc vít trong cỗ máy khổng lồ, có tên gọi - công ty. Ở phương Tây, ngay cả trong trí nhớ cũng không có chuyện tương tự như vậy. Người công nhân, cũng như nhà quản lý ở Nhật đều tự hào một cách không giả tạo về công ty mình, đặc biệt, nếu như công ty đó làm ăn phát đạt”.

Truyền thống coi trọng, đánh giá cao trình độ học vấn trong xã hội Nhật Bản đã mở rộng con đường tiến tới thành công của các nhóm chất lượng Nhật Bản. Hơn 90% những người đi làm đã tốt nghiệp trung học, gần 40% có bằng tốt nghiệp đại học, không phải là vật cản, ngược lại, là nguồn kích thích, lôi cuốn các nhân viên vào “các biện pháp học tập”. Các bài giảng, các giáo trình với mục đích phổ biến các kiến thức chuyên ngành và các kỹ năng thuộc lĩnh vực nâng cao chất lượng được đặc biệt ưu tiên. Các lớp, khóa huấn luyện được tổ chức ở tất cả các công ty lớn của Nhật. Ví dụ, tại công ty Matsushita Denki, đông đảo các nhân viên hy sinh thời gian rảnh rỗi, tự nguyện đi học các lớp như vậy. Bức tranh đó có thể thấy ở khắp mọi nơi trên đất Nhật. Nhờ vậy, các nhóm chất lượng luôn luôn có lực lượng dự bị, bổ sung đông đảo. Nói cách khác, các nhóm chất lượng Nhật Bản, trên thực tế, đã dựa vào tất cả số nhân viên công ty, xí nghiệp trong các hoạt động của mình.

Tính cởi mở của nền văn hóa Nhật Bản (dễ tiếp thu cái mới và nhanh chóng đồng hóa cái mới vào nền văn hóa mình) cũng cần phải kể đến trong các điều bí mật của các nhóm chất lượng Nhật Bản.

Các thành tích của các nhóm chất lượng còn liên quan đến những tiêu chuẩn truyền thống của văn hóa Nhật Bản: khuynh hướng phân biệt giai tầng trong cấu trúc xã hội. Khuynh hướng này thể hiện dưới dạng nhu cầu cần thiết đánh giá định tính và định lượng hiệu quả hoạt động của các nhóm chất lượng, cùng các thành viên của chúng. Trong tổ hợp Suzuki, ví dụ, người ta sử dụng bảng điểm đánh giá công việc của các nhóm chất lượng theo 8 tiêu chuẩn sau:

Số lượng các đề nghị cải tiến - 2 điểm cho một đề nghị.
Khối lượng thời gian các buổi họp trong tháng - từ 3 đến 13 điểm.
Số lần tham dự các buổi sinh hoạt nhóm - từ 2 đến 5 điểm.
Hiệu quả kinh tế - 10 điểm cho đề nghị cải tiến, tiết kiệm 450 đôla, 170 điểm cho tiết kiệm 2.000 đôla…
Hoàn thiện dây chuyền công nghệ - 1 đến 5 điểm cho một đề nghị cải tiến.
Có báo cáo về các quy tắc kiểm tra chất lượng trong hội nghị khoa học - 40 điểm cho một báo cáo.
Có bài báo đăng về các vấn đề tương tự - 40 điểm cho một bài báo.
Đưa thêm các chỉnh lý mới vào các tiêu chuẩn công nghệ đã có, từ 10 đến 15 điểm cho một chỉnh lý.

Sử dụng các “công cụ đánh giá” nêu trên đã kích thích một cách đáng kể hoạt động sáng tạo của các thành viên nhóm chất lượng, mặc dù, các kết quả so sánh không kéo theo bất kỳ sự khen thưởng hoặc trừng phạt nào cả. Ở đây, việc đánh giá, chủ yếu, mang tính chất khuyến khích về đạo đức, tinh thần.

Các nhóm chất lượng Nhật Bản được trang bị các phương pháp giải quyết các bài toán sáng tạo như phương pháp não công (Brainstorming) cùng các biến thể, phương pháp Delphi, phương pháp “hộp đen”, Synectics, phương pháp nhật ký, phương pháp 6-6, Kaizen… Các buổi sinh hoạt của các nhóm chất lượng Nhật Bản thực hiện trong không khí thân thiện, hiểu biết và ủng hộ lẫn nhau. Người ta không thấy có sự quy chụp, đổ lỗi, công kích nhau. Về điều này, giáo sư Seshuro Ebasi, nhà lý sinh nổi tiếng của Nhật có nói: “Người Nhật, trong suốt lịch sử phát triển của mình, học được cách cảm nhận người khác. Ở Nhật, cách trình bày được coi là tốt, khi những người đối thoại không áp đặt quan điểm của mình cho nhau. Họ làm tất cả mọi cái có thể để tránh sự căng thẳng không cần thiết, khi xem xét các ý kiến có thể gây ra tranh cãi”. Cách xử sự như vậy được các nhóm chất lượng tuân theo triệt để trong các buổi sinh hoạt.

Dưới đây dẫn ra các con số về hiệu quả hoạt động của các nhóm chất lượng Nhật Bản:

- 60 đề nghị cải tiến/một người/một năm. Trung bình 1 đề nghị cải tiến làm lợi 5.000 đôla/một năm.

- Trung bình, 20% công nhân viên Nhật Bản tham gia các nhóm chất lượng. Trong lĩnh vực liên quan đến khoa học-kỹ thuật, con số này lên tới 60-70%.

- 85% các đề nghị cải tiến của các nhóm chất lượng Nhật Bản được đem áp dụng.

- Nhật Bản chiếm kỷ lục về thời gian áp dụng công nghệ mới về nguyên lý vào thực tế sản xuất: Một năm.

TIÊU CHUẨN: MỖI NGÀY MỘT Ý TƯỞNG

Theo số liệu của nhà nghiên cứu nổi tiếng người Áo - Leben, Nhật Bản đứng đầu về mức độ tích cực hoạt động sáng kiến, sáng chế (tính trung bình cho mỗi 100 người đi làm), Cộng hòa liên bang Đức đứng hàng thứ hai, Thụy Sĩ - thứ ba, Liên Xô - thứ tư.

Trong các công ty Nhật, công ty Hitachi Saikakusio đứng hàng đầu về số lượng các đề nghị cải tiến: Hàng năm các nhân viên công ty đưa ra hơn 4 triệu đề nghị. Tiếp theo là công ty Matsushita Denki - gần 3 triệu. Để khuyến khích các nhân viên, công ty Hitachi thành lập “Ủy ban chọn lọc các đề nghị cải tiến” và thu được hơn 20 ngàn đề nghị, có khả năng nhận patent. Chúng trở thành cơ sở các đơn xin cấp patent sáng chế và các mẫu hữu ích của công ty. Các nhà sáng chế và hợp lý hóa được công ty tặng 3 loại phần thưởng: Vàng, bạc và đồng. Cùng với việc trao thưởng, người nhận còn được trao huy hiệu tương ứng với những quyền lợi kèm theo. Ví dụ, huy hiệu vàng có quyền sử dụng những quyền lợi như giới lãnh đạo công ty: đi du lịch nước ngoài do công ty trả tiền, thêm lương, được mua các phương tiện di chuyển, đồ dùng sinh hoạt của công ty sản xuất theo giá ưu đãi… Các nhà lãnh đạo công ty cho rằng, càng nhiều đề nghị cải tiến thì càng tăng khả năng có được những ý tưởng có giá trị, nên rất khuyến khích các nhân viên của mình “phát” ý tưởng, kể cả các ý tưởng đơn giản nhất.

Ở Nhật, người ta xuất bản một số lượng lớn các tài liệu với các lời khuyên thiết thực nhằm làm tích cực hóa quá trình sáng tạo, sáng chế trong đông đảo quần chúng nhân dân. Khá nổi tiếng là các cuốn sách của Iasuhisa Hirasim - chuyên gia về các vấn đề thúc đẩy các tiến bộ khoa học-kỹ thuật. Dưới đây là một số lời khuyên của ông về rèn luyện cách suy nghĩ:

Hàng ngày phải dành thời gian cho suy nghĩ.

Chủ tịch công ty Oto Borupen là Tosaburo Nakata, bắt mình “tập thể dục trí tuệ” mỗi buổi sáng, đã sáng chế ra cây bút bi. Phải cố gắng rèn luyện bản thân suy nghĩ tập trung và định hướng hàng ngày.

Đăng tải các thành tích của mình.

Các ý tưởng chỉ sống trong đầu một người, không khi nào mang lại kết quả. Chỉ đưa chúng ra cho mọi người xem xét, người đó, trong giao tiếp, trao đổi với những người khác, mới có thể làm ý tưởng có máu thịt. Thành tích nhỏ làm tăng tính tự tin và dẫn đến thành công lớn. Công bố - chìa khóa của thành công.

Hãy đặt mục đích cho mình.

Điều này cho phép vạch ra triển vọng của thành tích tương lai. Không nên hốt hoảng hoặc quá sốt ruột, bận rộn, nếu như không đạt ngay đến lời giải. Hãy bình tĩnh và suy nghĩ.

Hãy tránh rập khuôn.

Trong sự nhàm chán không nảy sinh các ý tưởng độc đáo. Thường xuyên đưa sự đa dạng vào cuộc sống của mình, hãy đi du lịch để tìm những ấn tượng mới mẻ.

Hãy ghi lại các ý nghĩ của mình

Các ý tưởng không chọn địa điểm và thời gian xuất hiện. Ngay cả những ý tưởng hay cũng có thể quên đi theo thời gian. Để lưu trữ chúng, hãy mang theo sổ tay và bút.

Hãy mở rộng sự giao tiếp với những người thuộc ngành khác.

Phạm vi các ý nghĩ của người ta bị hạn chế bởi môi trường làm việc. Giao tiếp tích cực với những người ngành nghề khác nhau, tham gia tích cực các semina và hoạt động các tổ nhóm khác nhau cho phép giữ được sự mới mẻ và linh hoạt của tư duy.

Hãy luôn cảm thấy đói về tinh thần, khát về hoạt động.

Hãy nhớ rằng, nhà vô địch thỏa mãn, sẽ thất bại. Điều này cũng đúng với những người lao động trí óc. Không khi nào được cảm thấy chán sáng tạo, hãy thực hiện định mức: mỗi ngày - một ý tưởng.

Theo ông Sadao Mizusima, giám đốc một ban của công ty Taiyo Gogo - công ty chuyên về đánh bắt và chế biến hải sản, thành lập vào năm 1880, hiện có 4.500 nhân viên và 12 chi nhánh tại nước ngoài: “Chúng tôi kích thích sự sáng tạo của tất cả các nhân viên công ty bằng hệ thống CLEAR (Creativity - Sáng tạo; Leadership - Dẫn dắt; Energy - Nghị lực; Activity - Hoạt động; Responsibility - Trách nhiệm). Kết hợp tất cả lại, CLEAR có nghĩa là tươi sáng, tự do, mặc dù còn có nhiều cách dịch khác, như bỏ xa người đuổi mình; khắc phục chướng ngại; bứt lên trước và mở đường. Ý nghĩa chính của hệ thống này là đẩy mạnh quá trình sáng tạo của tất cả các nhân viên để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động của công ty. Khẩu hiệu hành động có thể phát biểu như sau: Hãy nỗ lực về mọi mặt, dù chỉ 10%”.

“Công ty tổ chức các buổi semina cho hàng trăm công nhân: Họ ở nhà nghỉ 3 ngày với tất cả các chi phí do công ty đài thọ. Những người tham dự được nghe giảng về kỹ thuật, được thông báo về các sản phẩm mới. Ngoài ra, còn tổ chức các semina, tại đó, mỗi người đều có thể phát biểu về bất cứ vấn đề gì mà công ty quan tâm: Kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, sản xuất… Ví dụ, một cô thợ trẻ đề nghị không cần bật đèn tại công đoạn nơi cô làm việc trong thời gian nghỉ ăn trưa, để tiết kiệm điện. Cô khác đề nghị, không vứt đi những mẩu bút chì ngắn, mà dùng ống nhựa nối dài làm quản bút, để tận dụng chúng. Những đề nghị đó, mới nhìn thấy tầm thường, nhưng không bị mọi người cười cợt hoặc bác bỏ trong các buổi họp. Điều quan trọng là tạo không khí thoải mái, không làm mất hứng thú người phát biểu. Trong rất nhiều các đề nghị, luôn tìm thấy khoảng chục cải tiến giúp bù đắp tất cả các chi phí cho các chuyến đi ngoại thành. Thêm nữa, cảnh sắc thiên nhiên của các chuyến đi ngoại thành như vậy, xa cách những bận rộn, lo toan gia đình, làm tập thể đoàn kết, mọi người xích lại gần nhau hơn, từ đó, nảy sinh tình cảm gắn bó và chia sẻ với các công việc của công ty. Các semina, trên thực tế, lôi cuốn tất cả các nhân viên của công ty. Tuy nhiên, công ty vẫn có bộ phận sáng chế riêng. Ví dụ, phòng thí nghiệm trung tâm gồm 73 chuyên gia trình độ cao, cơ sở thí nghiệm với các máy móc, thiết bị hiện đại nhất. Công ty có một nhóm chuyên trực tiếp phát triển các máy móc và công nghệ mới, gồm 22 người. Ba nhóm, mỗi nhóm sáu người, chuyên nghiên cứu cơ bản theo những hướng khác nhau. Một nhóm riêng, 15 người, chuyên lo về chất lượng sản phẩm. Ngoài họ ra, còn có nhóm thông tin, kế hoạch và quản trị - 13 người. Ban giám đốc công ty có 5 người”.

HÃNG ÔTÔ NHẬT TOYOTA

Năm 1958, công nghiệp ôtô Nhật Bản đã sản xuất được 300 ngàn ôtô du lịch và hãng Toyota quyết định thử thời vận tại thị trường Mỹ. Ở Tokyo lúc đó, những tài xế taxi đang ưa chuộng mẫu xe Toyopet. Khi thấy xe này, người Mỹ đã ví nó rất chắc chắn. Nhưng đáng tiếc, động cơ ôtô kêu quá to. Suốt một năm quảng cáo và chào hàng ở Mỹ, chỉ có 288 người “dũng cảm” chịu mua xe của hãng. Nguyên nhân: Chỗ ngồi trong xe bất tiện, tiếng động cơ lớn, tốc độ không cao đã làm ôtô khó tiêu thụ, và ngay cả tên ôtô cũng cần phải thay đổi. Vì trong tiếng Anh, TOY có nghĩa là đồ chơi chứ không phải là cái gì đó nghiêm chỉnh. PET có thể coi là “vật đáng yêu” nhưng cũng có thể dịch là “làm bực mình” hoặc “sự tức giận”…

Tóm lại, hai năm bị lỗ làm cho hãng Toyota phải rời bỏ thị trường Mỹ. Toyota đã phân tích thất bại của mình và chuẩn bị một loại ôtô hoàn toàn mới, đặc biệt dành cho các chủ xe khó tính của Mỹ: các ghế ngồi trang nhã, động cơ làm việc êm nhẹ, thảm trải sàn xe, kính mát, hộp đổi số tự động … Và điều hòa nhiệt độ, lần đầu tiên được lắp cho loại xe này như là bộ phận chuẩn của chiếc xe. Tên của chiếc xe cũng được suy nghĩ cẩn thận: CROWN - vương miện, đỉnh cao, vòng hoa.

Ôtô loại mới xuất hiện tại Mỹ năm 1965 và lượng ôtô tiêu thụ năm đầu tương đối khá: 4.000 chiếc. Mười năm tiếp theo đó, mỗi năm Toyota bán sang Mỹ gần 300 ngàn ôtô các mác khác nhau, không có mác nào dành riêng cho xuất khẩu cả, và thêm 10 năm nữa, mỗi năm - nửa triệu xe.

Hiện nay, trên thị trường Mỹ, bảy công ty Nhật đã củng cố vị trí của mình, chiếm khoảng 22% số các ôtô sản xuất nội địa cũng như nhập khẩu vào nước Mỹ. Các công ty Nhật hoạt động theo quy tắc cơ bản để thành công trong kinh doanh: “Chỉ bán cái gì chắc chắn khách hàng sẽ mua, chứ không bán cái mà mình khổ công mới sản xuất được”.

Khoảng 10 - 15 năm trở về trước, giá bán đóng vai trò quyết định trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh. Ngày nay, giá bán quan trọng nhưng không phải là yếu tố tuyệt đối. Vị trí hàng đầu hiện nay là giá sử dụng - những chi phí phải chịu để sử dụng món hàng, máy móc, thiết bị đó. Mua ôtô xong, khách hàng còn phải chi tiền cho xăng, dầu, phụ tùng thay thế, ruột, vỏ, bảo trì, sửa chữa… Bao nhiêu? Thường khoảng bảy lần lớn hơn giá đề trên món hàng. Bình thường, nếu giá sử dụng thấp hơn giá bán, người ta tăng khả năng cạnh tranh của mình bằng cách giảm con số đề trên món hàng. Nhưng nếu như, mà thường là, giá sử dụng lớn hơn nhiều lần giá mua thì khả năng cạnh tranh cao sẽ đạt bằng cách, làm ảnh hưởng tới giá sử dụng.

Người tiêu thụ rất nhạy cảm với việc giảm chi phí bỏ ra để sử dụng xe. Các nhà kinh doanh Nhật Bản nắm bắt tinh thần thời đại này ngay từ khi nó mới thể hiện ra và biến thành vật chất. Đầu những năm 1980, “Hội những người tiêu thụ Mỹ” hỏi ý kiến khoảng 300 ngàn chủ các loại xe Mỹ và xe nhập khẩu: “Các chi phí sử dụng ở mức nào?”. Tất cả đều trả lời một cách hài lòng về xe Nhật “Thấp dưới trung bình” hoặc “Thấp dưới trung bình một cách đáng kể”. Thêm nữa, không chỉ năm đầu sau khi mua xe (vì năm đầu, chi phí sử dụng bao giờ cũng nhỏ) mà còn năm thứ hai, thứ ba, thậm chí năm thứ tư. Về phương diện này, hãng Toyota đứng hàng đầu. Còn xe Mỹ, họ cho là “Trung bình”, chỉ ở một số người: “Dưới trung bình”. Các xe Tây Âu như Audi, Peugeot, SAAB, Mercedes bị đánh giá xấu: “Chi phí cao hơn hoặc cao hơn trung bình một cách đáng kể”.

Với mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, các nhà sản xuất Nhật đặt độ tin cậy lên hàng đầu để chiếm cảm tình những người mua hàng. Do vậy, trong các xí nghiệp Nhật, không chỉ những người làm công tác kiểm tra chất lượng mà bất kỳ người nào, xin nhắc lại, bất kỳ người nào trong các công nhân lắp ráp Nhật đều có quyền (nói đúng hơn, đều có nghĩa vụ) dừng dây chuyền lại, nếu thấy có khuyết tật trong chi tiết rắp ráp. Quá trình lắp ráp bị ngưng lại cho đến khi chi tiết khuyết tật đó được thay thế bằng chi tiết đạt tiêu chuẩn. Đối với công ty cung cấp, nếu hai lần xảy ra sự cố thì công ty đặt hàng sẽ không mua chi tiết, linh kiện của công ty đó nữa. Tuy nhiên, trường hợp này rất hiếm, vì công ty cung cấp cũng rất quan tâm bảo đảm chất lượng cao.

Theo kết quả thăm dò ý kiến 150 ngàn chủ xe Cộng hòa liên bang Đức những năm 1979-1982, trong năm đầu tiên sử dụng xe, số lượng sửa chữa tính cho mỗi 10.000 xe như sau: Hãng Nhật Toyota - 25, hãng Đức Volkswagen-Polo - 58, hãng Pháp Citroen-Visa - 90, hãng Pháp Renault-5 - 113, hãng Pháp Citroen-4SV - 164… Cũng trong khoảng thời gian đó, 85% độc giả báo Mỹ Christian Science Monitor trong các câu trả lời, đã xếp xe Nhật cao hơn xe Mỹ về mặt chất lượng, 65% gọi xe Nhật là tuyệt vời, trội hơn hẳn. “Hiệp hội ôtô Canada” đánh giá “xuất sắc” 66 trong 100 trường hợp đối với ôtô Nhật, còn Mỹ chỉ được 44. Nhật Bản đã tạo ra được uy tín: Made in Japan có nghĩa là bảo đảm chất lượng cao cấp.

“Tất cả những gì đang hoạt động là già cỗi” - Khẩu hiệu này do Peter Drucker, người Mỹ đưa ra, phản ánh bản chất của cách tiếp cận hiện đại đối với quản lý và sản xuất. Tại Nhật, dưới sự kiểm tra chặt chẽ, các đề nghị cải tiến của các nhóm chất lượng được sử dụng một cách nhanh chóng. Khi yếu tố quan trọng nhất này còn ít được chú ý thì kết quả cuối cùng không chỉ thấp, mà tính tích cực của mọi người cũng bị suy giảm. Năm 1951, hãng Toyota chỉ nhận được có 789 đề nghị cải tiến, 23% số đó được áp dụng. Sau khi các nhóm chất lượng được tổ chức vào năm 1971, số lượng đề nghị cải tiến tăng đến 89 ngàn, trong đó, sử dụng tới 74%. Năm 1982, khoảng 50 ngàn thành viên các nhóm chất lượng đã đề nghị 1.951.000 cải tiến và 95% các đề nghị đó được sử dụng trên thực tế.

Nguyên tắc bảo đảm chất lượng cao được chủ tịch công ty Matsushita phát biểu: “Ngay cả trường hợp phế phẩm chỉ chiếm 1% của 1%, đối với khách hàng mua phải sản phẩm có khuyết tật, uy tín của công ty bị thiệt hại 100%”.

Khách hàng Mỹ, do tín nhiệm chất lượng của các công ty Nhật Bản, sẵn sàng trả “đắt hơn” 1.000 - 2.000 đôla để mua ôtô Nhật thay vì mua ôtô tương tự nhưng do Mỹ sản xuất.

CÁC CUỘC THI SÁNG TẠO Ở NHẬT BẢN

Các chuyên gia quốc tế cho rằng, không một quốc gia nào có hệ thống kích thích hoạt động sáng chế một cách hiệu quả như Nhật Bản. Chỉ tính riêng số lượng các cuộc thi sáng tạo toàn nước Nhật và sự chú ý mà các phương tiện thông tin đại chúng ưu tiên cho chúng, nước Nhật đã vượt xa Mỹ và Tây Âu.

Việc tổ chức thực hiện và tuyên truyền cho các cuộc thi được giao cho cơ quan nhà nước: “Viện hoạt động sáng chế và sáng kiến Nhật Bản”. Viện thành lập vào năm 1904 và ngày nay có tới 47 phân viện ở các thành phố. Về uy tín xã hội lớn lao của Viện có thể kể đến Chủ tịch danh dự Viện, theo truyền thống, là thái tử - người nối ngôi Nhật hoàng. Mục đích chính hoạt động của Viện là lôi cuốn mọi lứa tuổi và tầng lớp xã hội Nhật Bản vào hoạt động sáng kiến, sáng chế mà trước hết là thanh niên.

Năm 1974, tại thành phố Karia thành lập “Câu lạc bộ sáng tạo, sáng chế” đầu tiên của Nhật dành cho trẻ em lứa tuổi học sinh. Đến nay trên toàn nước Nhật có 36 câu lạc bộ tương tự.

Từ 1979, cuộc thi - triển lãm “Trẻ em và khoa học tương lai” được tổ chức cho học sinh tiểu học. Dựa trên kết quả cuộc thi, người ta tổ chức triển lãm, đầu tiên tại Tokyo, sau đó ở các thành phố khác.

Cuộc thi các sáng chế xuất sắc nhất dành cho sinh viên và học sinh trung học được tổ chức từ năm 1941. Hơn trăm ngàn công trình gởi đến. Theo điều kiện cuộc thi, các công trình này có thể không phải là các sáng chế, nhìn theo quan điểm luật cấp patent, nhưng chúng phải chứa những ý tưởng kỹ thuật mới, tiến bộ. Tháng 10 năm 1980, Tổng giám đốc “Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới” (WIPO), tiến sỹ Arpad Bogsh đã lập “Giải thưởng WIPO” cho cuộc thi loại này ở Nhật và đích thân trao cho người đoạt giải đầu tiên.